Integrantes:
Álvarez Dania C.I. 13.086.822
Briceño Isabel C.I. 12.832.229
Castillo Karla C.I. 14.194.274
Coa María Eugenia C.I. 15.099.011
Riviello Michele C.I. 11.733.165
Sánchez Edwin C.I. 13.847.010
Salazar Daniela C.I. 18.011.921
COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia.
OUTSORCING
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsorcing), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Ø Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Ø Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
Ø Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Ø Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Ø Disposición de personal altamente capacitado.
Ø Mayor eficiencia.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Ø Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Ø Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Ø Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ø Ayuda a construir un valor compartido.
Ø Ayuda a redefinir la empresa.
Ø Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Ø Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Ø Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Ø Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Ø Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ø Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Ø Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Ø Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
Ø La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Ø Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
Ø El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Ø Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Ø Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Ø Reducción de beneficios
Ø Pérdida de control sobre la producción.
Ø
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
- Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
- Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
BENCHMARKING
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
martes, 13 de enero de 2009
Segundo Resumen de Modelos Administrativos
Integrantes:
Álvarez Dania C.I. 13.086.822
Briceño Isabel C.I. 12.832.229
Castillo Karla C.I. 14.194.274
Coa María Eugenia C.I. 15.099.011
Riviello Michele C.I. 11.733.165
Sánchez Edwin C.I. 13.847.010
Salazar Daniela C.I. 18.011.921
LIDERAZGO
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los líderes nacen o se hacen?), entre otros.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer"; o como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".
IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILO DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Líder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Ventajas de un líder
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se esta actualizando en los temas de interés.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
Se da sentido humano a la administración.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona líder construye el ser persona.
Desventajas
a) Se tiene demasiadas responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal.
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error.
d) No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
CAMBIO ORGANIZACONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición
GERENCIA
Se define como gerencia al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir, gestionar y/o administrar los asuntos innatos de una empresa. El termino también permite referinos al cargo que ocupa el director general o “gerente” de la empresa quien tiene bajo su responsabilidad funciones especificas como lo pueden ser: representar a la empresa frente casos previstos o imprevisto ante terceros, controla metas y establece planes de trabajos para lograr los objetivos. Impulsado
GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
HISTORI A DELA GERENCIA DE PROYECTOS
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS
· Desarrollarse en un país distinto al país de residencia de los voluntarios.
· No tener ánimo de lucro ni estar remunerados.
· No implicar gastos para los voluntarios.
· Estar planteados necesariamente por tres socios: Una organización de envío, una organización de acogida y un/a voluntario/a.
· Deben contribuir al desarrollo de proyectos locales mediante actividades no lucrativas en los campos de lo social, medioambiental o cultural.
· Deben aportar un valor añadido a la organización de acogida y a la colectividad local.
· No pueden suponer la sustitución de un empleo remunerado, ni actual ni potencial.
· Deben de ofrecer una tutoría a lo largo del proyecto, a fin de que las actividades realizadas por el voluntario no entrañen la responsabilidad única de éste.
· Deben de tener una duración limitada (seis meses mínimos y doce meses máximos).
· Implicar al menos a un estado Miembro de la Unión Europea.Deben contemplar un equilibrio entre el servicio que preste el voluntario y el aprendizaje que le ofrezca la organización.
· Se realizarán en un tiempo limitado (máximo 12 meses).
Todo proyecto, ya sea de envío o de acogida debe ofrecer información detallada sobre las actividades a realizar en el mismo, incluyendo un programa temporalizado de las mismas, así como el desarrollo de responsabilidades que asumen las organizaciones, condiciones de estancia del voluntario, información sobre el contexto sociocultural en el que se desarrollará el mismo, información sobre los derechos y responsabilidades de los voluntarios, información sobre periodos vacacionales y de ocio y tiempo libre.
Procesos Rectores
Consiste en lograr la confluencia de las actividades a través de la concertación e inducción de los sectores social y privado, utilizando los instrumentos de política económica que van desde el otorgamiento de apoyos y subsidios hasta la participación directa en la producción mediante las empresas paraestatales.
Aplicación y seguimientos de los proyectos
La Formulación de Proyectos ha estado presente en la vida cotidiana y no siempre ha sido fácil su comprensión y análisis. Más aún, en el mundo de las organizaciones sociales; sitio en el cual es un tema que se encuentra presente y con grandes dudas para los dirigentes. Es aquí donde radica la importancia de generar estrategias y mecanismos que permitan capacitar y promover a las organizaciones ciudadanas en su desempeño organizativo, y en esa línea resulta indispensable el adecuado manejo en el diseño y la elaboración de proyectos.
Un proyecto se diseña sobre la base de un diagnóstico en el cual se detectan los "problemas" que aquejan a la Organización. El diagnóstico es el mismo que sirve de partida para la planificación y la elaboración del proyecto o actividades que se efectuaran en dicho proyecto; lo importante es que el proyecto apunte a solucionar un problema específico entre los muchos que pedan existir en una Organización.
Etapas que debe contemplar el diseño y elaboración de Proyectos:
1. Planteamiento del Problema.
2. El diagnóstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la información.
3. Idea o Solución.
4. Selección de Alternativa.
5. Definición de los Objetivos del Proyecto.
6. Plan de Actividades del Proyecto.
7. Ejecución.
8. Evaluación.
Los sistemas de Seguimiento y Control de Proyectos, son herramientas ágiles y fáciles de usar, que permiten a los directores, gerentes y personal responsable, implementar prácticas para la GESTIÓN POR OBJETIVOS en ambientes de trabajo en grupo. Estas herramientas permiten que el personal operativo trabaje estratégicamente alineándose a los planes de ejecución, documente los avances realizados, guarde archivos e ingrese indicadores. De manera que por medio de estos indicadores rápidamente se tenga una visión precisa del estado del trabajo y si se desea, acceso al detalle de las actividades realizadas y los documentos guardados.
Procesos De Gestión Operativa
Si la estrategia nos dice lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos fijados, los procesos nos ayudan a hacerlo con eficacia. Una buena estrategia necesita ser llevada a la práctica y se puede hacer mediante programas: encargados a las diferentes áreas funcionales, o con un enfoque a los procesos, al final de los cuales siempre se encuentra un cliente (interno).
Estos procesos han de tener una misión y unos objetivos claramente conectados con la misión y estrategia corporativas. El tradicional enfoque a la jerarquía de la organización ha conducido a una fuerte especialización que se aleja progresivamente del cliente y a costosas necesidades de coordinación.
El protagonista es el cliente y una organización por procesos que los recupere como el principal objetivo se está haciendo cada vez más necesaria. Además permite importantes mejoras en la productividad y es fuente de ventajas competitivas fácilmente percibidas por el cliente. La satisfacción de las necesidades del cliente es claramente identificable con el correcto funcionamiento de un determinado proceso, no así con un área funcional. En consecuencia, diseñarlos incorporando actividades que contribuyan exclusivamente a ese fin es el objeto de las diversas formas de gestionar el diseño y la mejora de los procesos.
El despliegue de las políticas sirve par comunicar verticalmente los grandes objetivos de la empresa, mientras que los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal. La conjunción de ambos despliegues proporciona la cohesión que se necesita para orientar los esfuerzos de mejora. Un ejemplo de Proceso de Gestión Operativa es el de reclutamiento y selección, donde se satisface la necesidad del cliente que requiere del trabajador que será entrevistas y escogido para ingresar a la Organización.
Procesos Financieros
Si bien el proceso administrativo engloba los distintos procedimientos administrativos que se efectúan dentro de una organización, los procesos financieros abarcan los medios empleados para planificar, llevar y controlar las finanzas, a través de procedimientos interrelacionados como lo son: presupuesto, consolidación financiera, tesorería, cierre mensuales.
Procesos Administrativos
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Manejo de un Proyecto
El manejo de un proyecto conlleva a la ejecución de soluciones digitales que requieren en un determinado tiempo de una gerencia de proyectos. Conciente del reto que cada proyecto requiere, aplica un liderazgo en el formato del proceso de desarrollo y que es disponible para nosotros a la hora de gerencia los diferentes pasos, complejidades y los riesgos. Con cada fase que se presenta se van cumpliendo los objetivos del cliente en el proceso, conjuntamente con los datos que pueda proveer para apoyar el trabajo del equipo formado.
El manejo del proceso del desarrollo de un Sitio Web, empieza en el trabajo de consultoría al lado del cliente y en la definición de lenguajes y herramientas a usarse en el ambiente profesional del equipo que debe integrarse. Todo esto ayuda a nuestro equipo a diseñar la estrategia que permita durante la práctica integrar un modelo de trabajo enfocado en creatividad y manejo que incluye al cliente, representantes de ventas, socios y demás relacionados.
El proceso de desarrollo permite definir cada uno de los objetivos y trasladar todo junto en un enfoque robusto, flexible, escalable y relevante de una solución para Internet, donde el liderazgo permite tener a tiempo el proyecto de nuestro cliente en armonía con el presupuesto y las estrategias.
Los resultados que logrará el equipo integrado, hará del manejo y el proceso del proyecto en un esfuerzo coordinado, que redundará en una mejor relación y colaboración con el cliente.
Álvarez Dania C.I. 13.086.822
Briceño Isabel C.I. 12.832.229
Castillo Karla C.I. 14.194.274
Coa María Eugenia C.I. 15.099.011
Riviello Michele C.I. 11.733.165
Sánchez Edwin C.I. 13.847.010
Salazar Daniela C.I. 18.011.921
LIDERAZGO
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los líderes nacen o se hacen?), entre otros.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer"; o como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".
IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILO DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Líder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Ventajas de un líder
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se esta actualizando en los temas de interés.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
Se da sentido humano a la administración.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona líder construye el ser persona.
Desventajas
a) Se tiene demasiadas responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal.
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error.
d) No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
CAMBIO ORGANIZACONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición
GERENCIA
Se define como gerencia al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir, gestionar y/o administrar los asuntos innatos de una empresa. El termino también permite referinos al cargo que ocupa el director general o “gerente” de la empresa quien tiene bajo su responsabilidad funciones especificas como lo pueden ser: representar a la empresa frente casos previstos o imprevisto ante terceros, controla metas y establece planes de trabajos para lograr los objetivos. Impulsado
GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
HISTORI A DELA GERENCIA DE PROYECTOS
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS
· Desarrollarse en un país distinto al país de residencia de los voluntarios.
· No tener ánimo de lucro ni estar remunerados.
· No implicar gastos para los voluntarios.
· Estar planteados necesariamente por tres socios: Una organización de envío, una organización de acogida y un/a voluntario/a.
· Deben contribuir al desarrollo de proyectos locales mediante actividades no lucrativas en los campos de lo social, medioambiental o cultural.
· Deben aportar un valor añadido a la organización de acogida y a la colectividad local.
· No pueden suponer la sustitución de un empleo remunerado, ni actual ni potencial.
· Deben de ofrecer una tutoría a lo largo del proyecto, a fin de que las actividades realizadas por el voluntario no entrañen la responsabilidad única de éste.
· Deben de tener una duración limitada (seis meses mínimos y doce meses máximos).
· Implicar al menos a un estado Miembro de la Unión Europea.Deben contemplar un equilibrio entre el servicio que preste el voluntario y el aprendizaje que le ofrezca la organización.
· Se realizarán en un tiempo limitado (máximo 12 meses).
Todo proyecto, ya sea de envío o de acogida debe ofrecer información detallada sobre las actividades a realizar en el mismo, incluyendo un programa temporalizado de las mismas, así como el desarrollo de responsabilidades que asumen las organizaciones, condiciones de estancia del voluntario, información sobre el contexto sociocultural en el que se desarrollará el mismo, información sobre los derechos y responsabilidades de los voluntarios, información sobre periodos vacacionales y de ocio y tiempo libre.
Procesos Rectores
Consiste en lograr la confluencia de las actividades a través de la concertación e inducción de los sectores social y privado, utilizando los instrumentos de política económica que van desde el otorgamiento de apoyos y subsidios hasta la participación directa en la producción mediante las empresas paraestatales.
Aplicación y seguimientos de los proyectos
La Formulación de Proyectos ha estado presente en la vida cotidiana y no siempre ha sido fácil su comprensión y análisis. Más aún, en el mundo de las organizaciones sociales; sitio en el cual es un tema que se encuentra presente y con grandes dudas para los dirigentes. Es aquí donde radica la importancia de generar estrategias y mecanismos que permitan capacitar y promover a las organizaciones ciudadanas en su desempeño organizativo, y en esa línea resulta indispensable el adecuado manejo en el diseño y la elaboración de proyectos.
Un proyecto se diseña sobre la base de un diagnóstico en el cual se detectan los "problemas" que aquejan a la Organización. El diagnóstico es el mismo que sirve de partida para la planificación y la elaboración del proyecto o actividades que se efectuaran en dicho proyecto; lo importante es que el proyecto apunte a solucionar un problema específico entre los muchos que pedan existir en una Organización.
Etapas que debe contemplar el diseño y elaboración de Proyectos:
1. Planteamiento del Problema.
2. El diagnóstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la información.
3. Idea o Solución.
4. Selección de Alternativa.
5. Definición de los Objetivos del Proyecto.
6. Plan de Actividades del Proyecto.
7. Ejecución.
8. Evaluación.
Los sistemas de Seguimiento y Control de Proyectos, son herramientas ágiles y fáciles de usar, que permiten a los directores, gerentes y personal responsable, implementar prácticas para la GESTIÓN POR OBJETIVOS en ambientes de trabajo en grupo. Estas herramientas permiten que el personal operativo trabaje estratégicamente alineándose a los planes de ejecución, documente los avances realizados, guarde archivos e ingrese indicadores. De manera que por medio de estos indicadores rápidamente se tenga una visión precisa del estado del trabajo y si se desea, acceso al detalle de las actividades realizadas y los documentos guardados.
Procesos De Gestión Operativa
Si la estrategia nos dice lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos fijados, los procesos nos ayudan a hacerlo con eficacia. Una buena estrategia necesita ser llevada a la práctica y se puede hacer mediante programas: encargados a las diferentes áreas funcionales, o con un enfoque a los procesos, al final de los cuales siempre se encuentra un cliente (interno).
Estos procesos han de tener una misión y unos objetivos claramente conectados con la misión y estrategia corporativas. El tradicional enfoque a la jerarquía de la organización ha conducido a una fuerte especialización que se aleja progresivamente del cliente y a costosas necesidades de coordinación.
El protagonista es el cliente y una organización por procesos que los recupere como el principal objetivo se está haciendo cada vez más necesaria. Además permite importantes mejoras en la productividad y es fuente de ventajas competitivas fácilmente percibidas por el cliente. La satisfacción de las necesidades del cliente es claramente identificable con el correcto funcionamiento de un determinado proceso, no así con un área funcional. En consecuencia, diseñarlos incorporando actividades que contribuyan exclusivamente a ese fin es el objeto de las diversas formas de gestionar el diseño y la mejora de los procesos.
El despliegue de las políticas sirve par comunicar verticalmente los grandes objetivos de la empresa, mientras que los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal. La conjunción de ambos despliegues proporciona la cohesión que se necesita para orientar los esfuerzos de mejora. Un ejemplo de Proceso de Gestión Operativa es el de reclutamiento y selección, donde se satisface la necesidad del cliente que requiere del trabajador que será entrevistas y escogido para ingresar a la Organización.
Procesos Financieros
Si bien el proceso administrativo engloba los distintos procedimientos administrativos que se efectúan dentro de una organización, los procesos financieros abarcan los medios empleados para planificar, llevar y controlar las finanzas, a través de procedimientos interrelacionados como lo son: presupuesto, consolidación financiera, tesorería, cierre mensuales.
Procesos Administrativos
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Manejo de un Proyecto
El manejo de un proyecto conlleva a la ejecución de soluciones digitales que requieren en un determinado tiempo de una gerencia de proyectos. Conciente del reto que cada proyecto requiere, aplica un liderazgo en el formato del proceso de desarrollo y que es disponible para nosotros a la hora de gerencia los diferentes pasos, complejidades y los riesgos. Con cada fase que se presenta se van cumpliendo los objetivos del cliente en el proceso, conjuntamente con los datos que pueda proveer para apoyar el trabajo del equipo formado.
El manejo del proceso del desarrollo de un Sitio Web, empieza en el trabajo de consultoría al lado del cliente y en la definición de lenguajes y herramientas a usarse en el ambiente profesional del equipo que debe integrarse. Todo esto ayuda a nuestro equipo a diseñar la estrategia que permita durante la práctica integrar un modelo de trabajo enfocado en creatividad y manejo que incluye al cliente, representantes de ventas, socios y demás relacionados.
El proceso de desarrollo permite definir cada uno de los objetivos y trasladar todo junto en un enfoque robusto, flexible, escalable y relevante de una solución para Internet, donde el liderazgo permite tener a tiempo el proyecto de nuestro cliente en armonía con el presupuesto y las estrategias.
Los resultados que logrará el equipo integrado, hará del manejo y el proceso del proyecto en un esfuerzo coordinado, que redundará en una mejor relación y colaboración con el cliente.
Primer Taller de Teoria General de Sistemas
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
RESUMEN 1er TALLER
GRUPO Nº 1
Integrantes:
♦ Álvarez Dania
♦ Briceño Isabel
♦ Castillo Karla
♦ Coa Maria Eugenia
♦ Riviello Michelle
♦ Salazar Daniela
♦ Sánchez Edwin
RESUMEN
El presente documento tiene como finalidad concretar una síntesis de la experiencia obtenida el día de hoy con respecto a la dinámica que se ejerció.
Se puede indicar que el equipo realizo una dinámica grupal, con el grupo completo como refrescamiento de lo antes expuesto, dando un enfoque hacia los modelos que adoptan las empresas dentro de los sistemas de las mismas. Se destacó la conformación de los grupos y con la misma temática se noto que fueron pocas las fallas.
La presentación que tuvo el grupo expositor fue crear (por grupo) una serie de empresas que estuvieran enmarcados en los modelos que deben seguir las empresas para obtener los objetivos y fin deseados; dando como resultado una variedad de puntos de vista muy similares en cuanto al tema.
Se denoto que el tema es muy complejo y de vital importancia para las organizaciones ya que, si se desengrana un subsistema de la cadena las mismas pueden acarrear un mal manejo de los objetivos planteado, por lo tanto, debe existir comportamiento lineal idóneo en todo el sistema.
Estamos conscientes que el tema nos ayudara a conseguir el éxito tanto personal como laboral, siempre y cuando lo ejerzamos con la mayor ética posible tomando en cuenta los factores de nuestro entorno, así mismo, debemos tener muy en claro los diferentes sistemas (abiertos, cerrados y abstractos) que adoptan las organizaciones para plantear como gerentes los modelos a seguir para ser triunfadores en la labor que emprendamos.
RESUMEN 1er TALLER
GRUPO Nº 1
Integrantes:
♦ Álvarez Dania
♦ Briceño Isabel
♦ Castillo Karla
♦ Coa Maria Eugenia
♦ Riviello Michelle
♦ Salazar Daniela
♦ Sánchez Edwin
RESUMEN
El presente documento tiene como finalidad concretar una síntesis de la experiencia obtenida el día de hoy con respecto a la dinámica que se ejerció.
Se puede indicar que el equipo realizo una dinámica grupal, con el grupo completo como refrescamiento de lo antes expuesto, dando un enfoque hacia los modelos que adoptan las empresas dentro de los sistemas de las mismas. Se destacó la conformación de los grupos y con la misma temática se noto que fueron pocas las fallas.
La presentación que tuvo el grupo expositor fue crear (por grupo) una serie de empresas que estuvieran enmarcados en los modelos que deben seguir las empresas para obtener los objetivos y fin deseados; dando como resultado una variedad de puntos de vista muy similares en cuanto al tema.
Se denoto que el tema es muy complejo y de vital importancia para las organizaciones ya que, si se desengrana un subsistema de la cadena las mismas pueden acarrear un mal manejo de los objetivos planteado, por lo tanto, debe existir comportamiento lineal idóneo en todo el sistema.
Estamos conscientes que el tema nos ayudara a conseguir el éxito tanto personal como laboral, siempre y cuando lo ejerzamos con la mayor ética posible tomando en cuenta los factores de nuestro entorno, así mismo, debemos tener muy en claro los diferentes sistemas (abiertos, cerrados y abstractos) que adoptan las organizaciones para plantear como gerentes los modelos a seguir para ser triunfadores en la labor que emprendamos.
Laminas de Exposiciòn Teoria General de Sistemas
INTRODUCCIÒN
Actualmente la eficiencia de las organizaciones no resulta solo del desarrollo individual de cada área o unidad, sino de la sumatoria de todas las áreas o unidades y la visión en conjunto. Los recursos humanos se han convertido en un instrumento estratégico para enfrentar los cambios en las organizaciones, adecuando la estructura organizacional y adoptando modelos administrativos a seguir.
Para prever y regular los cambios de esquemas, se ha pensado en la conveniencia de una metodología la cual nos permita lograr los objetivos, políticas y programas para un mejor funcionamiento de los modelos administrativos
En los procesos de cambio organizacional el papel del gerente es determinante y debe liderar los cambios, ser ambicioso, estratega y un excelente comunicador de todos los aspectos que involucran a la organización.
Es evidente y de gran importancia la evolución de la administración y los recursos, de ellos depende las fuerzas económicas, sociales y tecnológicas que respondan a la demanda que plantean las grandes organizaciones, motivo por el cual estudiamos de forma didáctica y pragmática los modelos de administrativos, sus características y su funcionamiento.
Sin duda, algunos factores humanos constituyen la base fundamental de los procesos de cambios que se generan en las organizaciones.
Le siguiente monografía esta compuesta de la siguiente manera: (contempla los siguientes aspectos) (abarca los siguientes puntos) A tal efecto, el trabajo quedo estructurado de la siguiente manera
Teoría general de sistemas
La organización
¿Que son organizaciones?
Aplicación de la teoría de los sistemas a la empresa
Concepto de modelo
Modelos administrativos
Importancia de los modelos
Características
Ventajas de los Modelos Administrativos
Desventajas de los modelos administrativos
El papel del gerente en la selección del modelo
Tipos de modelos
Modelo autocrático
Modelo Custodia
Modelo de Apoyo
El Modelo Colegial.
Modelo Sistémico.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.
Existe una gran variedad de Sistemas una amplia gama para clasificarlo con ciertas características básicas:
a) En cuanto a su constitución: es cuando están compuestos por equipos, por maquinarias y por objetos y cosas reales.
b) En cuanto a su naturaleza: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Entre los tipos de sistemas que se pueden aplicar los siguientes:
a) La organización como sistema abierto
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
Características de primer orden las características de las organizaciones como sistemas sociales son:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
c) La Organización como Sistema Cerrado:
La Organización como Sistema Cerrado llevo a la insensibilidad de la teoría administrativa tradicional con respecto a la interdependencia entre la organización y su ambiente. Eso explica la transferencia inadecuada, la importación no critica de ciertas soluciones y técnicas que, a pesar de ser eficaces en algunos ambientes, no funcionan en otros. La premisa aparentemente lógica de la perspectiva de la organización como Sistema Cerrado trajo soluciones, instrumentos y técnicas ínter transferibles, ya que el ambiente no hacia la diferencia.
Debido a que el ambiente no realizaba esta diferenciación, la perspectiva de la organización como sistema cerrado llevaba la insensibilidad sobre la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente como respuesta de la organización al ambiente. En un ambiente en donde la velocidad y el ritmo de cambios son acelerados, ciertas organizaciones tendrán a desaparecer al hacerse innecesarias para el ambiente: sus productos ya no atienden a las necesidades, anhelos y solicitudes del contexto.
d) Cultura y clima organizacionales toda organización.
Crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistema con el fin de mantenerse
Las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional como sistemas abiertos
Las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de roles
Es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
h) Sistema Abstracto o Conceptual
Es el sistema compuesto de conceptos, ideas, filosofías, hipótesis, y programas. Recibe el nombre de software, por lo tanto, de difícil aplicación en situaciones gerenciales prácticas. Es muy importante destacar que aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
LA ORGANIZACIÓN
Es una unidad social pública o privada coordinada por dos o mas personas que funcionan con relativa constancia y esfuerzos en conjunto a efectos de cumplir una meta, y a su vez, cumplir con todos los objetivos plantados. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
¿QUE SON ORGANIZACIONES?
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Koontz & Donnell define la organización como “Agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo para coordinar tanto en sentido horizontal y vertical de toda la estructura de la empresa” Goldhaber Gerald define a las organizaciones, “ Sistemas abiertos cuyas partes están relacionadas entre si y con su medio ambiente, la naturaleza de esta relación es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectadas mutuamente “, es decir un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras partes del sistema.
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS A LA EMPRESA
Las empresas en la actualidad son complejas e integran una serie de elementos que deben ser administrados, es fundamental la administración de las teorías de los sistemas para obtener resultados efectivos y eficaces.
El sistema de una empresa es la finalidad de la misma (visión): comercia lizar un producto (Software), a su vez la empresa esta compuesta por subsistemas:
Desarrollo del software, mantenimiento del mismo, servicio al cliente, entre otros, a su vez estos subsistemas requieren apoyo o interactúan con otros sistemas o subsistemas de la empresa, recursos humanos, administración.
La teoría general de los sistemas son enunciados formulados donde se plantean soluciones o cambios de conductas con la finalidad de mejorar el comportamiento o evitar alguna desviación de las metas finales, las mismas son flexibles y permiten ser ajustadas de acuerdo a la circunstancias, son coyunturales.
En lo psicosocial estaría compuesto por individuos y grupos en interacción. dicha teoría está formada por la conducta individual y la motivación del individuo.
La parte técnica de esta teoría, se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos partiendo de un modelo administrativo que se adapte al necesidad del sistema.
Es muy importante destacar que en lo administrativo la teoría relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones:
La interdependencia: todas las partes de una organización están interrelacionadas (sistema y entorno circundante)
La apertura: implica que la organización debe estar consciente de los cambios en su entorno.
Marco analítico macroscópico y microscópico: a nivel macro la teoría de sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones (la teoría de recursos humanos se identifica con las influencias internas)
La adaptación y la innovación de la organización: implica que las organizaciones no son entidades estáticas, son flexibles y adoptivas innovan continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del entorno del sistema. Los canales de comunicación externa se utilizan para recolectar la información relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las necesidades del cambio.
CONCEPTO DE MODELO
Modelo es una representación de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la de identidad misma, por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema.
El modelo de un objeto puede ser una réplica exacta de este, con la diferencia del material que lo compone o de su escala (una Maqueta), inclusive puede ser una abstracción de las propiedades dominantes del objeto. Un modelo nos sirve para comparar y predecir situaciones. Ej.: La pintura es una réplica de algo que existe, Un carro de madera es la réplica de un original
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
Es la representación de un sistema que las empresas adoptan para satisfacer sus necesidades, ya que suelen ser flexibles y están representados a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos (Nómina, Pagos, Compras).
Cabe destacar que los modelos en las empresas van copiando, adaptándose a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS
Un modelo nos permite Descubrir el comportamiento de un sistema, postular teorías o hipótesis que expliquen el comportamiento observado y utilizar esas teorías para predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir mirar los efectos que se producirían en el sistema mediante los cambios dentro de él o en su método de operación.
Un modelo es un patrón que nos permite medir, comparar situaciones y adoptar cambios favorables para la empresa.
CARACTERÍSTICAS
- Generalmente son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
- Los sistemas se caracterizan por un estado de equilibrio.
- Tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
- El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
VENTAJAS DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
- Van en función de las necesidades de los empleados.
- Esta sujeto a cambios evolutivos.
- Una manera útil de hacer el trabajo.
- brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
- ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto
DESVENTAJAS DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
- Al implementar algún modelo se puede interferir en las operaciones del sistema.
- No todas las condiciones son continuas para el sistema
- Difícil obtener siempre el mismo tamaño de muestra estos sistemas toman muestras tan grandes que pueden ser mucho más costosos.
- Explorar todas las alternativas o todas las variantes que pueden existir dentro del sistema
- Elevado costo en el aspecto humano.
- No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
- No ayudar a resolver sus problemas ni a ejecutar su trabajo.
PARA QUE SE CONSTRUYE UN MODELO
Un modelo se construye con la finalidad de adoptar nuevos cambios a las empresas donde a través de herramientas técnicas y procesos aplicados a la misma, podemos predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir, podemos mirar los efectos que se producirán mediante los cambios que ocurran dentro de el.
A medida que se enriquece el conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transacción hacia modelos mas recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo óptimo, ya que el óptimo depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento. El desafió de los gerentes es identificar el modelo que están usando y evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que concuerden con esos valores y que se construya por medio de combinaciones de cosas y partes que a su vez forman un todo unitario.
Construyendo un modelo podemos planificar, proponer, ejecutar, evaluar, y así satisfacer las necesidades de una organización, si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habrá aplicaciones mas idóneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los modelos sigan usándose.
EL PAPEL DEL GERENTE EN LA SELECCIÓN DEL MODELO
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización; toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, evitando que dicho cambio no sea efectivo por una “Resistencia Pasiva” (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRÁTICO:
Fue un modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
MODELO CUSTODIA
Este modelo depende de los Recursos Económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es garantizar seguridad y satisfacción a los trabajadores..
MODELO DE APOYO
El modelo de apoyo depende del Liderazgo en lugar del poder y dinero, a través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.
EL MODELO COLEGIAL.
Se basa en el trabajo en grupo, para llegar a la meta. Tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual, trabajo no programado (innovación,). Estimula la auto responsabilidad, por su compromiso grupal de llegar a una meta; Por otro lado disminuye las distancias laborales mediante la creación de comités. Un ejemplo sería en la Coordinación de Recursos Humanos, donde todos los Analistas están trabajando en conjunto para cubrir a un grupo de participantes para un Adiestramiento, reclutando al personal mas idóneo para que pueda desarrollarse y cumplir con las necesidades de la empresa; se hace un esfuerzo grupal para cumplir con la meta de la Coordinación de Recursos Humanos y cumplir con la planificación o cronograma de adiestramiento de las unidades solicitantes de los participantes.
MODELO SISTEMATICO.
Comprende la extensión del trabajo a otras áreas como la preocupación y cooperación de la empresa por los aspectos internos de los empleados. Lo que incentiva la capacitación, la autoestima, la retroalimentación, así como los trabajos en equipo y genera el espacio para que el trabajador se apoye en la empresa para llegar a metas personales.
A diferencia de la anterior modalidad, el pilar fundamental aquí es la auto motivación, sincera y profunda que desarrolla cada empleado en términos de pasión.
ANALÍSIS DEL GRUPO
La organización concebida como un sistema, representa la vía más óptima al momento de emprender algún proyecto que se desee implantar, ya que asegura que su desarrollo, se hará siguiendo una serie de reglas establecidas para ser acatadas y lograr así, que el fin común sea alcanzado. La organización ha sido catalogada como un sistema abierto ya que en sus diferentes fases para cumplir con sus objetivos, ésta interactúa con el medio ambiente quién le suministra información vital para que sus procesos cumplan con lo requerido y de igual manera al medio ambiente se le suministra información, de manera que haya ese equilibrio entre los intereses de ambas partes. Al contar con una estructura organizacional, se está asegurando que el trabajo próximo a realizar ha sido evaluado desde varios puntos de vista, ya que en el momento de planear se determina que se realizará, como se hará y quienes estarán asignados a cada actividad. Esto es de suma importancia para la organización puesto que le permitirá también llevar un control constante de lo que se está realizando y hacer correcciones necesarias.
En este análisis tratamos los puntos de que es una organización y los modelos administrativos; podemos expresar de lo investigado tanto en libros , como en artículos de Internet, nuestro acuerdo que una organización es un sistema social el cual lo integramos individuos y grupos de trabajos, de igual forma los modelos a nivel administrativos juegan un papel de vital importancia en las organizaciones, ya que representan en forma reducida la realidad; el aplicar modelos administrativos a los procesos de una organización, crea un ambiente de seguridad en el entorno laboral, debido a que en la actualidad se hace necesario un modelo capaz de hacernos entender la compleja totalidad de las necesidades organizacionales y el modo mas adecuado para su satisfacción, todo esto por las irregularidades de lo que se presenta actualmente en una organización, y es lo que vienen hacer estos modelos, para que todo eso se cumpla.
CONCLUSION
Día a día todos y cada uno de nosotros durante la realización de este trabajo hemos llegado a disipar algunas técnicas que manejamos cotidianamente en nuestros puestos de trabajo y la vida personal, muchas veces empleamos automáticamente sin tener el conocimiento de la importancia que tienen cada una de ellas.
Con respecto al presente trabajo nos ayudo tanto a los integrantes del mismo como a los posteriores investigadores del tema, ha ampliar los conocimientos de los modelos y sistemas empleados en las organizaciones para mejorar los procesos de optimización de planes estratégicos y gerenciales dentro de una empresa.
Estamos conscientes también que sin la debida organización en las empresas, no es posible obtener el éxito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier área de trabajo.
Cabe destacar que es un tema muy complejo e importante, ya que con este material podemos maximizar los esfuerzos que día a día luchamos en la labor que nos desempeñamos. Teniendo es cuenta la misión, visión y valores de las empresas para llegar a obtener el éxito.
El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigación, como lo son los Modelos Administrativos y Los Sistemas, y hemos visto los similitudes entre ambos, al igual que hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento, puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en día con la globalización de muchas empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del mundo.
Actualmente la eficiencia de las organizaciones no resulta solo del desarrollo individual de cada área o unidad, sino de la sumatoria de todas las áreas o unidades y la visión en conjunto. Los recursos humanos se han convertido en un instrumento estratégico para enfrentar los cambios en las organizaciones, adecuando la estructura organizacional y adoptando modelos administrativos a seguir.
Para prever y regular los cambios de esquemas, se ha pensado en la conveniencia de una metodología la cual nos permita lograr los objetivos, políticas y programas para un mejor funcionamiento de los modelos administrativos
En los procesos de cambio organizacional el papel del gerente es determinante y debe liderar los cambios, ser ambicioso, estratega y un excelente comunicador de todos los aspectos que involucran a la organización.
Es evidente y de gran importancia la evolución de la administración y los recursos, de ellos depende las fuerzas económicas, sociales y tecnológicas que respondan a la demanda que plantean las grandes organizaciones, motivo por el cual estudiamos de forma didáctica y pragmática los modelos de administrativos, sus características y su funcionamiento.
Sin duda, algunos factores humanos constituyen la base fundamental de los procesos de cambios que se generan en las organizaciones.
Le siguiente monografía esta compuesta de la siguiente manera: (contempla los siguientes aspectos) (abarca los siguientes puntos) A tal efecto, el trabajo quedo estructurado de la siguiente manera
Teoría general de sistemas
La organización
¿Que son organizaciones?
Aplicación de la teoría de los sistemas a la empresa
Concepto de modelo
Modelos administrativos
Importancia de los modelos
Características
Ventajas de los Modelos Administrativos
Desventajas de los modelos administrativos
El papel del gerente en la selección del modelo
Tipos de modelos
Modelo autocrático
Modelo Custodia
Modelo de Apoyo
El Modelo Colegial.
Modelo Sistémico.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia.
Existe una gran variedad de Sistemas una amplia gama para clasificarlo con ciertas características básicas:
a) En cuanto a su constitución: es cuando están compuestos por equipos, por maquinarias y por objetos y cosas reales.
b) En cuanto a su naturaleza: son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Entre los tipos de sistemas que se pueden aplicar los siguientes:
a) La organización como sistema abierto
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
Características de primer orden las características de las organizaciones como sistemas sociales son:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
c) La Organización como Sistema Cerrado:
La Organización como Sistema Cerrado llevo a la insensibilidad de la teoría administrativa tradicional con respecto a la interdependencia entre la organización y su ambiente. Eso explica la transferencia inadecuada, la importación no critica de ciertas soluciones y técnicas que, a pesar de ser eficaces en algunos ambientes, no funcionan en otros. La premisa aparentemente lógica de la perspectiva de la organización como Sistema Cerrado trajo soluciones, instrumentos y técnicas ínter transferibles, ya que el ambiente no hacia la diferencia.
Debido a que el ambiente no realizaba esta diferenciación, la perspectiva de la organización como sistema cerrado llevaba la insensibilidad sobre la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente como respuesta de la organización al ambiente. En un ambiente en donde la velocidad y el ritmo de cambios son acelerados, ciertas organizaciones tendrán a desaparecer al hacerse innecesarias para el ambiente: sus productos ya no atienden a las necesidades, anhelos y solicitudes del contexto.
d) Cultura y clima organizacionales toda organización.
Crea su propia cultura o clima, sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistema con el fin de mantenerse
Las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional como sistemas abiertos
Las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de roles
Es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
h) Sistema Abstracto o Conceptual
Es el sistema compuesto de conceptos, ideas, filosofías, hipótesis, y programas. Recibe el nombre de software, por lo tanto, de difícil aplicación en situaciones gerenciales prácticas. Es muy importante destacar que aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
LA ORGANIZACIÓN
Es una unidad social pública o privada coordinada por dos o mas personas que funcionan con relativa constancia y esfuerzos en conjunto a efectos de cumplir una meta, y a su vez, cumplir con todos los objetivos plantados. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
¿QUE SON ORGANIZACIONES?
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Koontz & Donnell define la organización como “Agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo para coordinar tanto en sentido horizontal y vertical de toda la estructura de la empresa” Goldhaber Gerald define a las organizaciones, “ Sistemas abiertos cuyas partes están relacionadas entre si y con su medio ambiente, la naturaleza de esta relación es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectadas mutuamente “, es decir un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras partes del sistema.
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS A LA EMPRESA
Las empresas en la actualidad son complejas e integran una serie de elementos que deben ser administrados, es fundamental la administración de las teorías de los sistemas para obtener resultados efectivos y eficaces.
El sistema de una empresa es la finalidad de la misma (visión): comercia lizar un producto (Software), a su vez la empresa esta compuesta por subsistemas:
Desarrollo del software, mantenimiento del mismo, servicio al cliente, entre otros, a su vez estos subsistemas requieren apoyo o interactúan con otros sistemas o subsistemas de la empresa, recursos humanos, administración.
La teoría general de los sistemas son enunciados formulados donde se plantean soluciones o cambios de conductas con la finalidad de mejorar el comportamiento o evitar alguna desviación de las metas finales, las mismas son flexibles y permiten ser ajustadas de acuerdo a la circunstancias, son coyunturales.
En lo psicosocial estaría compuesto por individuos y grupos en interacción. dicha teoría está formada por la conducta individual y la motivación del individuo.
La parte técnica de esta teoría, se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos partiendo de un modelo administrativo que se adapte al necesidad del sistema.
Es muy importante destacar que en lo administrativo la teoría relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones:
La interdependencia: todas las partes de una organización están interrelacionadas (sistema y entorno circundante)
La apertura: implica que la organización debe estar consciente de los cambios en su entorno.
Marco analítico macroscópico y microscópico: a nivel macro la teoría de sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones (la teoría de recursos humanos se identifica con las influencias internas)
La adaptación y la innovación de la organización: implica que las organizaciones no son entidades estáticas, son flexibles y adoptivas innovan continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del entorno del sistema. Los canales de comunicación externa se utilizan para recolectar la información relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las necesidades del cambio.
CONCEPTO DE MODELO
Modelo es una representación de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la de identidad misma, por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema.
El modelo de un objeto puede ser una réplica exacta de este, con la diferencia del material que lo compone o de su escala (una Maqueta), inclusive puede ser una abstracción de las propiedades dominantes del objeto. Un modelo nos sirve para comparar y predecir situaciones. Ej.: La pintura es una réplica de algo que existe, Un carro de madera es la réplica de un original
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general.
MODELOS ADMINISTRATIVOS
Es la representación de un sistema que las empresas adoptan para satisfacer sus necesidades, ya que suelen ser flexibles y están representados a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos (Nómina, Pagos, Compras).
Cabe destacar que los modelos en las empresas van copiando, adaptándose a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.
IMPORTANCIA DE LOS MODELOS
Un modelo nos permite Descubrir el comportamiento de un sistema, postular teorías o hipótesis que expliquen el comportamiento observado y utilizar esas teorías para predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir mirar los efectos que se producirían en el sistema mediante los cambios dentro de él o en su método de operación.
Un modelo es un patrón que nos permite medir, comparar situaciones y adoptar cambios favorables para la empresa.
CARACTERÍSTICAS
- Generalmente son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
- Los sistemas se caracterizan por un estado de equilibrio.
- Tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
- El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
VENTAJAS DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
- Van en función de las necesidades de los empleados.
- Esta sujeto a cambios evolutivos.
- Una manera útil de hacer el trabajo.
- brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
- ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto
DESVENTAJAS DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
- Al implementar algún modelo se puede interferir en las operaciones del sistema.
- No todas las condiciones son continuas para el sistema
- Difícil obtener siempre el mismo tamaño de muestra estos sistemas toman muestras tan grandes que pueden ser mucho más costosos.
- Explorar todas las alternativas o todas las variantes que pueden existir dentro del sistema
- Elevado costo en el aspecto humano.
- No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
- No ayudar a resolver sus problemas ni a ejecutar su trabajo.
PARA QUE SE CONSTRUYE UN MODELO
Un modelo se construye con la finalidad de adoptar nuevos cambios a las empresas donde a través de herramientas técnicas y procesos aplicados a la misma, podemos predecir el comportamiento futuro del sistema, es decir, podemos mirar los efectos que se producirán mediante los cambios que ocurran dentro de el.
A medida que se enriquece el conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transacción hacia modelos mas recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo óptimo, ya que el óptimo depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento. El desafió de los gerentes es identificar el modelo que están usando y evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que concuerden con esos valores y que se construya por medio de combinaciones de cosas y partes que a su vez forman un todo unitario.
Construyendo un modelo podemos planificar, proponer, ejecutar, evaluar, y así satisfacer las necesidades de una organización, si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habrá aplicaciones mas idóneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los modelos sigan usándose.
EL PAPEL DEL GERENTE EN LA SELECCIÓN DEL MODELO
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización; toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, evitando que dicho cambio no sea efectivo por una “Resistencia Pasiva” (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRÁTICO:
Fue un modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
MODELO CUSTODIA
Este modelo depende de los Recursos Económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es garantizar seguridad y satisfacción a los trabajadores..
MODELO DE APOYO
El modelo de apoyo depende del Liderazgo en lugar del poder y dinero, a través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.
EL MODELO COLEGIAL.
Se basa en el trabajo en grupo, para llegar a la meta. Tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual, trabajo no programado (innovación,). Estimula la auto responsabilidad, por su compromiso grupal de llegar a una meta; Por otro lado disminuye las distancias laborales mediante la creación de comités. Un ejemplo sería en la Coordinación de Recursos Humanos, donde todos los Analistas están trabajando en conjunto para cubrir a un grupo de participantes para un Adiestramiento, reclutando al personal mas idóneo para que pueda desarrollarse y cumplir con las necesidades de la empresa; se hace un esfuerzo grupal para cumplir con la meta de la Coordinación de Recursos Humanos y cumplir con la planificación o cronograma de adiestramiento de las unidades solicitantes de los participantes.
MODELO SISTEMATICO.
Comprende la extensión del trabajo a otras áreas como la preocupación y cooperación de la empresa por los aspectos internos de los empleados. Lo que incentiva la capacitación, la autoestima, la retroalimentación, así como los trabajos en equipo y genera el espacio para que el trabajador se apoye en la empresa para llegar a metas personales.
A diferencia de la anterior modalidad, el pilar fundamental aquí es la auto motivación, sincera y profunda que desarrolla cada empleado en términos de pasión.
ANALÍSIS DEL GRUPO
La organización concebida como un sistema, representa la vía más óptima al momento de emprender algún proyecto que se desee implantar, ya que asegura que su desarrollo, se hará siguiendo una serie de reglas establecidas para ser acatadas y lograr así, que el fin común sea alcanzado. La organización ha sido catalogada como un sistema abierto ya que en sus diferentes fases para cumplir con sus objetivos, ésta interactúa con el medio ambiente quién le suministra información vital para que sus procesos cumplan con lo requerido y de igual manera al medio ambiente se le suministra información, de manera que haya ese equilibrio entre los intereses de ambas partes. Al contar con una estructura organizacional, se está asegurando que el trabajo próximo a realizar ha sido evaluado desde varios puntos de vista, ya que en el momento de planear se determina que se realizará, como se hará y quienes estarán asignados a cada actividad. Esto es de suma importancia para la organización puesto que le permitirá también llevar un control constante de lo que se está realizando y hacer correcciones necesarias.
En este análisis tratamos los puntos de que es una organización y los modelos administrativos; podemos expresar de lo investigado tanto en libros , como en artículos de Internet, nuestro acuerdo que una organización es un sistema social el cual lo integramos individuos y grupos de trabajos, de igual forma los modelos a nivel administrativos juegan un papel de vital importancia en las organizaciones, ya que representan en forma reducida la realidad; el aplicar modelos administrativos a los procesos de una organización, crea un ambiente de seguridad en el entorno laboral, debido a que en la actualidad se hace necesario un modelo capaz de hacernos entender la compleja totalidad de las necesidades organizacionales y el modo mas adecuado para su satisfacción, todo esto por las irregularidades de lo que se presenta actualmente en una organización, y es lo que vienen hacer estos modelos, para que todo eso se cumpla.
CONCLUSION
Día a día todos y cada uno de nosotros durante la realización de este trabajo hemos llegado a disipar algunas técnicas que manejamos cotidianamente en nuestros puestos de trabajo y la vida personal, muchas veces empleamos automáticamente sin tener el conocimiento de la importancia que tienen cada una de ellas.
Con respecto al presente trabajo nos ayudo tanto a los integrantes del mismo como a los posteriores investigadores del tema, ha ampliar los conocimientos de los modelos y sistemas empleados en las organizaciones para mejorar los procesos de optimización de planes estratégicos y gerenciales dentro de una empresa.
Estamos conscientes también que sin la debida organización en las empresas, no es posible obtener el éxito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier área de trabajo.
Cabe destacar que es un tema muy complejo e importante, ya que con este material podemos maximizar los esfuerzos que día a día luchamos en la labor que nos desempeñamos. Teniendo es cuenta la misión, visión y valores de las empresas para llegar a obtener el éxito.
El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigación, como lo son los Modelos Administrativos y Los Sistemas, y hemos visto los similitudes entre ambos, al igual que hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento, puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en día con la globalización de muchas empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del mundo.
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