Segundo Resumen de Modelos Administrativos

Integrantes:
Álvarez Dania C.I. 13.086.822
Briceño Isabel C.I. 12.832.229
Castillo Karla C.I. 14.194.274
Coa María Eugenia C.I. 15.099.011
Riviello Michele C.I. 11.733.165
Sánchez Edwin C.I. 13.847.010
Salazar Daniela C.I. 18.011.921


LIDERAZGO
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los líderes nacen o se hacen?), entre otros.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer"; o como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.



ESTILO DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
El Líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El Líder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
Ventajas de un líder
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se esta actualizando en los temas de interés.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
Se da sentido humano a la administración.
Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona líder construye el ser persona.
Desventajas
a) Se tiene demasiadas responsabilidades.
b) Quita mucho tiempo personal.
c) Ser responsable cuando un miembro comete un error.
d) No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.
e) Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.
f) Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.


AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

CAMBIO ORGANIZACONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
· Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
· Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
· El Aprendizaje involucra cambios.
· Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
· Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición

GERENCIA
Se define como gerencia al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir, gestionar y/o administrar los asuntos innatos de una empresa. El termino también permite referinos al cargo que ocupa el director general o “gerente” de la empresa quien tiene bajo su responsabilidad funciones especificas como lo pueden ser: representar a la empresa frente casos previstos o imprevisto ante terceros, controla metas y establece planes de trabajos para lograr los objetivos. Impulsado
GERENCIA DE PROYECTOS
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
HISTORI A DELA GERENCIA DE PROYECTOS
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS
· Desarrollarse en un país distinto al país de residencia de los voluntarios.
· No tener ánimo de lucro ni estar remunerados.
· No implicar gastos para los voluntarios.
· Estar planteados necesariamente por tres socios: Una organización de envío, una organización de acogida y un/a voluntario/a.
· Deben contribuir al desarrollo de proyectos locales mediante actividades no lucrativas en los campos de lo social, medioambiental o cultural.
· Deben aportar un valor añadido a la organización de acogida y a la colectividad local.
· No pueden suponer la sustitución de un empleo remunerado, ni actual ni potencial.
· Deben de ofrecer una tutoría a lo largo del proyecto, a fin de que las actividades realizadas por el voluntario no entrañen la responsabilidad única de éste.
· Deben de tener una duración limitada (seis meses mínimos y doce meses máximos).
· Implicar al menos a un estado Miembro de la Unión Europea.Deben contemplar un equilibrio entre el servicio que preste el voluntario y el aprendizaje que le ofrezca la organización.
· Se realizarán en un tiempo limitado (máximo 12 meses).
Todo proyecto, ya sea de envío o de acogida debe ofrecer información detallada sobre las actividades a realizar en el mismo, incluyendo un programa temporalizado de las mismas, así como el desarrollo de responsabilidades que asumen las organizaciones, condiciones de estancia del voluntario, información sobre el contexto sociocultural en el que se desarrollará el mismo, información sobre los derechos y responsabilidades de los voluntarios, información sobre periodos vacacionales y de ocio y tiempo libre.
Procesos Rectores
Consiste en lograr la confluencia de las actividades a través de la concertación e inducción de los sectores social y privado, utilizando los instrumentos de política económica que van desde el otorgamiento de apoyos y subsidios hasta la participación directa en la producción mediante las empresas paraestatales.

Aplicación y seguimientos de los proyectos
La Formulación de Proyectos ha estado presente en la vida cotidiana y no siempre ha sido fácil su comprensión y análisis. Más aún, en el mundo de las organizaciones sociales; sitio en el cual es un tema que se encuentra presente y con grandes dudas para los dirigentes. Es aquí donde radica la importancia de generar estrategias y mecanismos que permitan capacitar y promover a las organizaciones ciudadanas en su desempeño organizativo, y en esa línea resulta indispensable el adecuado manejo en el diseño y la elaboración de proyectos.
Un proyecto se diseña sobre la base de un diagnóstico en el cual se detectan los "problemas" que aquejan a la Organización. El diagnóstico es el mismo que sirve de partida para la planificación y la elaboración del proyecto o actividades que se efectuaran en dicho proyecto; lo importante es que el proyecto apunte a solucionar un problema específico entre los muchos que pedan existir en una Organización.
Etapas que debe contemplar el diseño y elaboración de Proyectos:
1. Planteamiento del Problema.
2. El diagnóstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la información.
3. Idea o Solución.
4. Selección de Alternativa.
5. Definición de los Objetivos del Proyecto.
6. Plan de Actividades del Proyecto.
7. Ejecución.
8. Evaluación.

Los sistemas de Seguimiento y Control de Proyectos, son herramientas ágiles y fáciles de usar, que permiten a los directores, gerentes y personal responsable, implementar prácticas para la GESTIÓN POR OBJETIVOS en ambientes de trabajo en grupo. Estas herramientas permiten que el personal operativo trabaje estratégicamente alineándose a los planes de ejecución, documente los avances realizados, guarde archivos e ingrese indicadores. De manera que por medio de estos indicadores rápidamente se tenga una visión precisa del estado del trabajo y si se desea, acceso al detalle de las actividades realizadas y los documentos guardados.

Procesos De Gestión Operativa
Si la estrategia nos dice lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos fijados, los procesos nos ayudan a hacerlo con eficacia. Una buena estrategia necesita ser llevada a la práctica y se puede hacer mediante programas: encargados a las diferentes áreas funcionales, o con un enfoque a los procesos, al final de los cuales siempre se encuentra un cliente (interno).
Estos procesos han de tener una misión y unos objetivos claramente conectados con la misión y estrategia corporativas. El tradicional enfoque a la jerarquía de la organización ha conducido a una fuerte especialización que se aleja progresivamente del cliente y a costosas necesidades de coordinación.
El protagonista es el cliente y una organización por procesos que los recupere como el principal objetivo se está haciendo cada vez más necesaria. Además permite importantes mejoras en la productividad y es fuente de ventajas competitivas fácilmente percibidas por el cliente. La satisfacción de las necesidades del cliente es claramente identificable con el correcto funcionamiento de un determinado proceso, no así con un área funcional. En consecuencia, diseñarlos incorporando actividades que contribuyan exclusivamente a ese fin es el objeto de las diversas formas de gestionar el diseño y la mejora de los procesos.
El despliegue de las políticas sirve par comunicar verticalmente los grandes objetivos de la empresa, mientras que los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal. La conjunción de ambos despliegues proporciona la cohesión que se necesita para orientar los esfuerzos de mejora. Un ejemplo de Proceso de Gestión Operativa es el de reclutamiento y selección, donde se satisface la necesidad del cliente que requiere del trabajador que será entrevistas y escogido para ingresar a la Organización.
Procesos Financieros
Si bien el proceso administrativo engloba los distintos procedimientos administrativos que se efectúan dentro de una organización, los procesos financieros abarcan los medios empleados para planificar, llevar y controlar las finanzas, a través de procedimientos interrelacionados como lo son: presupuesto, consolidación financiera, tesorería, cierre mensuales.
Procesos Administrativos
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Manejo de un Proyecto
El manejo de un proyecto conlleva a la ejecución de soluciones digitales que requieren en un determinado tiempo de una gerencia de proyectos. Conciente del reto que cada proyecto requiere, aplica un liderazgo en el formato del proceso de desarrollo y que es disponible para nosotros a la hora de gerencia los diferentes pasos, complejidades y los riesgos. Con cada fase que se presenta se van cumpliendo los objetivos del cliente en el proceso, conjuntamente con los datos que pueda proveer para apoyar el trabajo del equipo formado.
El manejo del proceso del desarrollo de un Sitio Web, empieza en el trabajo de consultoría al lado del cliente y en la definición de lenguajes y herramientas a usarse en el ambiente profesional del equipo que debe integrarse. Todo esto ayuda a nuestro equipo a diseñar la estrategia que permita durante la práctica integrar un modelo de trabajo enfocado en creatividad y manejo que incluye al cliente, representantes de ventas, socios y demás relacionados.
El proceso de desarrollo permite definir cada uno de los objetivos y trasladar todo junto en un enfoque robusto, flexible, escalable y relevante de una solución para Internet, donde el liderazgo permite tener a tiempo el proyecto de nuestro cliente en armonía con el presupuesto y las estrategias.
Los resultados que logrará el equipo integrado, hará del manejo y el proceso del proyecto en un esfuerzo coordinado, que redundará en una mejor relación y colaboración con el cliente.